El valor de innovar en un sector donde cualquier cambio puede afectar al registro de un medicamento.
La industria farmacéutica necesita innovar de forma continua para optimizar sus procesos, aumentar la eficiencia, reducir los tiempos de desarrollo y responder a los desafíos científicos y tecnológicos de un mercado cada vez más exigente. Sin embargo, debe hacerlo en un entorno altamente regulado, en el que la seguridad del paciente constituye un requisito irrenunciable.
En esta industria, el cliente es, en última instancia, un paciente. Esta realidad implica que cualquier innovación tenga consecuencias que trascienden con mucho su mera viabilidad técnica. A diferencia de otros sectores industriales, introducir una nueva tecnología no consiste únicamente en demostrar que funciona: también debe garantizarse que su incorporación no compromete la calidad, la seguridad ni la eficacia del medicamento.
Módulo
Contenido principal
1
Información administrativa y legal
2
Resúmenes de calidad, seguridad y eficacia
3
Calidad del medicamento (CMC)
4
Estudios no clínicos (preclínicos)
5
Estudios clínicos
Este requisito se articula a través de las Good Manufacturing Practices (GMP), o Buenas Prácticas de Fabricación, el conjunto de normas que regulan la fabricación de medicamentos para asegurar que se producen de forma consistente y con los niveles de calidad exigidos por las autoridades sanitarias.
Sin embargo, el alcance de las GMP va mucho más allá del propio proceso de fabricación. También afecta a las áreas e instalaciones, los servicios como el agua, aire, vapor, los equipos de fabricación y acondicionamiento, los sistemas informáticos, los métodos analíticos y, en general, a cualquier elemento que pueda influir sobre la calidad y la seguridad del producto.
Toda esta información forma parte del módulo de Calidad, conocido como CMC por sus siglas en inglés (Chemistry, Manufacturing and Controls), integrado en el dossier o expediente de registro del medicamento. En él se documenta cómo se fabrica el producto, con qué equipos, bajo qué condiciones y mediante qué controles de calidad. La aprobación de este expediente por parte de las autoridades sanitarias es la que permite la comercialización del medicamento.
En consecuencia, una modificación que, a priori, podría parecer ajena al propio medicamento (como incorporar un nuevo software, instalar un robot colaborativo, implantar un sistema de visión artificial o modificar una operación productiva) puede afectar a procesos previamente validados que forman parte de la documentación presentada ante las agencias reguladoras.
Este tipo de cambios exige la realización de análisis de riesgos, actividades de cualificación y validación previas a su implantación, la actualización de la documentación correspondiente e, incluso, la tramitación de modificaciones regulatorias.
En otras palabras, en la industria farmacéutica no basta con introducir una mejora tecnológica. Es necesario demostrar documentalmente que el cambio está justificado, evaluado, validado y controlado, de forma que pueda mantenerse la conformidad del medicamento durante todo su ciclo de vida.
Por este motivo, cualquier cambio implica una inversión significativa de tiempo, recursos y costes para las compañías farmacéuticas. Cuanto mayor sea el impacto potencial sobre un proceso o un producto registrado, mayor será el esfuerzo requerido para implantar la innovación con todas las garantías.
La necesidad de espacios de innovación pre-GMP
Los entornos GMP están diseñados para garantizar la máxima robustez, trazabilidad y control de los procesos productivos. Precisamente por ello, no siempre constituyen el escenario más adecuado para experimentar con tecnologías emergentes o desarrollar pruebas de concepto en sus fases iniciales.
La innovación requiere creatividad, capacidad para explorar enfoques diferentes, flexibilidad para experimentar y margen para iterar sobre distintas alternativas tecnológicas antes de alcanzar una solución suficientemente madura para su implantación industrial.
Es precisamente en este punto donde los centros tecnológicos aportan un valor diferencial.
Los entornos pre-GMP permiten evaluar nuevas tecnologías, validar conceptos, cuantificar beneficios y reducir las incertidumbres técnicas antes de afrontar las exigentes fases de validación e implantación en un entorno regulado. De este modo, las compañías pueden tomar decisiones con una base técnica más sólida y minimizar los riesgos asociados a la incorporación de nuevas soluciones.
La contribución de CARTIF a la innovación farmacéutica
CARTIF puede contribuir a la innovación farmacéutica en tres ámbitos estratégicos:
Innovación en procesos y productos
La optimización de procesos químicos y biotecnológicos, el escalado industrial y la mejora de las operaciones productivas continúan siendo ámbitos prioritarios para la industria farmacéutica.
Operaciones como la extracción, el secado por atomización (spray drying), la fermentación o la síntesis química siguen ofreciendo un amplio margen para la innovación. Al mismo tiempo, estas tecnologías más clásicas conviven con nuevos desafíos asociados al desarrollo y fabricación de terapias avanzadas, como las terapias génicas, celulares y tisulares, que plantean nuevas necesidades tecnológicas y productivas a las que desde CARTIF debemos mirar.
Industria 4.0 para una producción más inteligente
Las nuevas tecnologías ofrecen importantes oportunidades para mejorar la eficiencia de los procesos sin necesidad de intervenir directamente sobre sistemas productivos ya validados o trabajar en entornos no accesibles por protección del producto y del operario.
Tecnologías como los gemelos digitales, la inteligencia artificial, la visión artificial, la analítica avanzada, la robótica colaborativa o la realidad aumentada permiten optimizar la toma de decisiones, reforzar el soporte a la operación y mejorar la eficiencia en aquellos entornos donde el acceso al proceso resulta limitado o donde cualquier intervención directa supone una elevada complejidad, como ocurre en la fabricación aséptica de estériles o la de productos de alta potencia como hormonales o citotóxicos.
Sostenibilidad y eficiencia energética
La optimización del consumo de recursos, la mejora de la eficiencia energética y el desarrollo de estrategias de economía circular representan una oportunidad para incrementar simultáneamente la sostenibilidad ambiental y la competitividad de las compañías farmacéuticas.
La incorporación de soluciones que reduzcan el consumo energético, minimice la generación de residuos y favorezcan un uso más eficiente de los recursos permite avanzar hacia modelos productivos más sostenibles sin renunciar a los elevados estándares de calidad que exige el sector.
CARTIF: innovar en entorno no GMP, pero pensando en las GMP
La actividad que desarrollamos en CARTIF se centra principalmente en las etapas previas a la implantación industrial y a los procesos de validación regulatoria. Sin embargo, trabajar en un entorno pre-GMP no significa hacerlo al margen de los requisitos que condicionarán el futuro desarrollo e implantación de la tecnología.
Nuestro papel consiste en ayudar a las compañías farmacéuticas y biotecnológicas a explorar nuevas soluciones, validar tecnologías emergentes y reducir la incertidumbre técnica antes de afrontar las complejas fases de implantación en entornos regulados.
Porque, aunque trabajemos antes de GMP, innovamos pensando en un entorno donde nuestro conocimiento del sector y sus prácticas es imprescindible para que cualquier innovación pueda llegar al mercado.
Desde CARTIF no solo actuamos como generadores de conocimiento aplicado, sino también como catalizadores de ecosistemas de innovación que aceleran el desarrollo, la validación y la adopción de nuevas tecnologías por parte de la industria farmacéutica.
Un aliado tecnológico para la innovación farmacéutica
Desde CARTIF entendemos la innovación como un proceso orientado a generar conocimiento útil, aplicable y transferible. La industria farmacéutica necesita espacios donde experimentar con la flexibilidad necesaria para transformar nuevas ideas en soluciones industriales viables, sin perder de vista los exigentes requisitos regulatorios que condicionarán su futura implantación.
Porque, en un sector donde la excelencia operativa está inseparablemente ligada al cumplimiento regulatorio, innovar exige combinar creatividad, conocimiento científico y visión industrial. Disponer de entornos donde desarrollar y madurar nuevas tecnologías antes de su implantación en condiciones GMP constituye una ventaja estratégica para reducir riesgos, acelerar el desarrollo tecnológico y facilitar la llegada de la innovación al mercado.
En un ámbito en el que cualquier modificación puede tener repercusiones sobre el registro de un medicamento, innovar antes de GMP no significa innovar al margen de las GMP, sino precisamente hacerlo con la vista puesta en ellas desde el inicio.
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Innovación en las empresas: decisiones, presupuesto y claves para generar valor
Hay días en los que salgo de una reunión y me queda una sensación rara. He escuchado a varias organizaciones hablar de innovación con la misma convicción con la que se recita un mantra: es importante, está en la estrategia, hay que innovar. Y, sin embargo, cuando intentas bajar el discurso al suelo —al día a día, a la operativa, a las decisiones— aparece el silencio: casi nadie ha decidido qué significa innovar en su contexto… ni qué está dispuesto a cambiar para que ocurra.
Por eso sigo pensando que innovar no debería ser como deshojar una margarita. No es “hoy sí, mañana no”. No es “cuando tengamos tiempo”. No es un acto de fe. La innovación exige decisión sostenida. Exige método. Exige renuncias. Exigerutinas. Y exige algo todavía más incómodo: que toda la organización se mire al espejo.
Con demasiada frecuencia veo organizaciones orgullosas de su I+D, de su capacidad tecnológica, de sus equipos brillantes. Y me parece bien. Pero también veo cómo esos resultados se quedan apartados, esperando su turno, atrapados en un piloto eterno o en una prueba de concepto que nunca llega al negocio.
Aquí quiero ser muy clara:
«Invertir en I+D es generar resultados.»
«Invertir en innovación es usar y explotar con éxito esos resultados.«
Si no hay adopción, si no hay uso, si no hay impacto real… no hay innovación. Hay potencial desperdiciado. Hay equipos brillantes frustrados. Hay tecnología esperando a que alguien, por fin, decida.
«Innovar no va de tener más ideas. Va de tomar decisiones»
Decisiones que implican a toda la organización, no solo a dirección general o al responsable de innovación o IA (que últimamente parece que es lo mismo). Decisiones en las que calidad, producción, finanzas, marketing y ventas están alineados con una idea sencilla: si la innovación es importante, se nota en cómo trabajamos… no en cómo lo contamos.
Decisiones que obligan a trazar qué tipo de innovación queremos impulsar. A elegir qué problemas del negocio o del mercado merecen ser abordados. A decidir qué proyectos continúan y cuáles se paran. A aceptar, incluso, que algunas prácticas del día a día ya no sirven para el futuro que decimos querer construir.
Y decisiones que, inevitablemente, nos llevan al elefante en la habitación: el presupuesto.
Porque la innovación necesita presupuesto propio. No “lo que sobre”. No una línea difusa que se negocia cada año. No “si cae una convocatoria pública y, si no, al año que viene”. Presupuesto explícito para explorar, para experimentar, para asumir incertidumbre.
He escrito otras veces que la innovación no puede ser un proyecto aislado ni un silo. Cuando hablamos de explotar resultados innovadores, hablamos de personas alineadas bajo un mismo objetivo, de departamentos coordinados, de empresas que conviven con un ecosistema que trabaja con esa filosofía.
Por eso es tan crítico involucrar desde el principio a quienes van a ser beneficiarios de la inversión en I+D: los que usarán la tecnología, quienes integrarán el nuevo proceso, o quienes venderán el nuevo servicio. La innovación no se “entrega” al final: se construye con ellos desde el inicio.
Porque quien decide en innovación está gobernando su futuro. Decidir en innovación es decidir hoy qué vas a proteger mañana… y qué estás dispuesto a dejar atrás. Es aceptar que el presente no puede ser el único criterio. Es entender que retar el día a día no es una amenaza: es una condición para seguir vivos.
Y, por cierto, no decidir también es decidir. No reservar presupuesto es decidir que el futuro espere. No implicar a quienes van a usar los resultados es decidir que probablemente no se usen. No definir qué es innovación en tu organización es decidir que cada uno la entienda como quiera… y que, al final, no pase nada relevante.
La pregunta no es si tu organización habla de innovación.
La pregunta es si el equipo de dirección está decidiendo de verdad su futuro.
¿Está tu empresa preparada para innovar?
Antes de hablar de innovación, merece la pena hacerse algunas preguntas incómodas. No para evaluar el discurso, sino la realidad:
¿Existe un presupuesto específico y estable para innovación, o depende de lo que “sobre” o de convocatorias puntuales?
¿Está alineada toda la organización, desde dirección hasta operaciones, con objetivos claros de innovación?
¿Se están convirtiendo los resultados de I+D en soluciones aplicadas, o se quedan en pilotos que nunca llegan a negocio?
¿Participan desde el inicio quienes van a usar, integrar o vender la solución, o se les involucra al final?
¿Se mide el impacto real de la innovación, más allá del número de proyectos o ideas generadas?
Si varias de estas respuestas generan dudas, probablemente el problema no sea la falta de ideas… sino la falta de decisiones
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Algunos de vosotros quizás habréis visto que, en el banner que tengo publicado en mi perfil de Linkedin, incluyo la frase: Innovación con propósito. Pues bien, en este mes de diciembre del 2025, el último del año, un momento que siempre invita a la reflexión sobre cómo lo hemos hecho durante el año- creo que tiene mucho sentido compartir en este post lo que hay verdaderamente detrás de esta expresión.
En CARTIF, cuando hablamos de innovación tecnológica, es fácil pensar en grandes conceptos como disrupción, transformación, inteligencia artificial, nuevas plataformas…Pero nuestro día a día es más sencillo y, a la vez, mucho más exigente porque los grandes impactos se consiguen cuando muchas cosas pequeñas están bien alineadas.
Normas claras, equipos coordinados, personas que saben qué aportar y por qué lo hacen. La clave no es solo la tecnología, sino que cada parte y cada persona sienta que forma parte de un mismo propósito. Para nosotros, como centro tecnológico, eso significa que investigación, sistemas informáticos, transferencia, administración, comunicación, dirección, laboratorio, financiación… no son islas sino puntos de una misma línea: la línea que une un problema real de una empresa con un resultado que le aporta valor.
De un reto empresarial a una solución tecnológica
Si lo miramos desde el punto de vista de una empresa, quizá te resulte familiar. Una empresa industrial se acerca a CARTIF con un reto: quiere reducir su consumo energético, optimizar un proceso, automatizar una parte de la planta, valorizar un subproducto. Alguien aquí escucha, pregunta, contrasta con experiencias previas y formula una idea: «Podríamos probar una solución basada en…».
Esa idea no queda en una frase. Se convierte en una propuesta estructurada, con una metodología y un plan que marcan fases, indicadores, tecnologías a probar, pilotos y plazos. Es decir, empezamos a unir puntos. Todo ello organizado y planteado a través de memorias y ofertas, que supone revisar requisitos, coordinar tareas, socios si a veces los hay, ajustar presupuestos, tareas, plazos y en algunos casos, presentar documentación a tiempo. Y gracias a todo este trabajo, el proyecto arranca.
Cuando todo está listo, se activa otra parte de CARTIF: el equipo técnico. Investigadores, ingenieros, técnicos de laboratorio que diseñan, prototipan, ensayan, miden, corrigen, vuelven a probar. Mientras tanto, otras personas están pendientes de la gestión y el seguimiento: controlar hitos, horas dedicadas, preparar entregables, coordinar reuniones con empresas y, si los hay, con otros socios del proyecto.
Y durante todo el recorrido, y principalmente cuando empiezan a llegar resultados, el equipo de comunicación y transferencia se ponen a trabajar para organizar demostraciones, explicar de forma clara qué se ha conseguido, elaborar materiales para que la empresa y otros actores entiendan el valor real de esa innovación aplicada a su caso y otro sinfín de actividades que fomenten el uso de la nueva tecnología.
Imagen generada con IA
Cada punto cuenta: el propósito como base del impacto
Desde fuera, todo esto puede parecer «simplemente» un proyecto más de innovación tecnológica de CARTIF. Desde dentro, quienes trabajamos aquí sabemos que en realidad es una línea formada por muchos puntos, donde cada punto es una persona, una decisión, una tarea o un gesto que permite que el siguiente ocurra. Y si uno de esos puntos desaparece, la línea se resiente:
sin una idea creada, el proceso no comienza;
sin una metodología implementada, el proceso no se ejecuta;
sin recursos asignados; el proceso se interrumpe;
sin coordinación, el valor se diluye;
y sin propósito compartido, el impacto desaparece.
Innovar no es solo desarrollar una tecnología nueva. Es conseguir que llegue, que funcione y que resuelva problemas reales. Y eso solo es posible cuando cada parte hace su aportación específica y la entiende como parte de algo mayor.
Debajo de todo esto hay una base común: el propósito. En CARTIF cada persona aporta una esencia sin la cual el sistema funcionaría igual. Si quitamos una pieza, el conjunto puede seguir existiendo sobre el papel, pero no avanza igual ni genera el mismo impacto.
Es por ello que podemos decir, con sentido completo, que cada parte es importante para conseguir un propósito común porque cada punto sostiene la línea y cada persona marca la diferencia. De esta manera cada empresa que confía en nosotros encuentras, detrás de una solución tecnológica, equipos que innovan con propósito.
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Isaac Newton, desde una base eminentemente matemática, dejó claro hace más de 300 años que la manera más sólida de comprender el mundo es formular hipótesis y someterlas a experimentación y observación, para concluir empíricamente si se sostienen o no. Gracias a ese método hemos logrado hitos impensables: prevenir y curar enfermedades que antes arrasaban, pisar la Luna o, incluso, permitir que estés leyendo esto desde cualquier lugar del planeta.
A los ingenieros del siglo XXI esta historia puede sonarnos repetida. Sin embargo, hoy es más necesario que nunca no solo oírla, sino escucharla y reflexionar sobre ella. Nuestra profesión consiste en diseñar y desarrollar productos y servicios —en el sentido más amplio— que resuelvan problemas reales de las personas. Es evidente que lo intentamos, pero con algo de perspectiva aparecen demasiados casos en los que invertimos nuestros recursos más valiosos (tiempo, dinero y energía) en soluciones quizá brillantes… que nadie quería.
«La manera más solida de comprender el mundo es formular hipótesis y someterlas a experimentación y observación»
El resultado, con frecuencia, es desperdicio, desmotivación y, en el mejor de los casos, aprendizaje. Un aprendizaje muy caro. ¿No existe una forma más barata de llegar a la misma lección? Sí: el ciclo Build–Measure–Learn (Construir–Medir–Aprender). Este enfoque, popularizado por Eric Ries en su libro The Lean Startup, resulta igual de aplicable al ámbito de la ingeniería, donde la validación temprana de hipótesis puede ahorrar enormes cantidades de recursos. La dinámica es simple: partimos de una hipótesis (ese punto de convergencia entre la visión del creador y lo que el cliente podría aceptar) y diseñamos una forma empírica y frugal de obtener observaciones tangibles que validen o refuten esa hipótesis.
Infografía ciclo Construir-Medir-Aprender. Creación propia
La secuencia es: Idea; Construir (producto); Medir; Datos; Aprender; Nueva idea. El objetivo no es “acertar a la primera”, sino minimizar los recursos necesarios para alcanzar aprendizaje útil. La hºerramienta que mejor optimiza ese ciclo es el MVP (Producto Mínimo Viable): un producto lo bastante simple para generar resultados medibles lo antes posible, convertirlos en datos, extraer de ellos un aprendizaje claro y, con ello, validar o descartar la hipótesis inicial.
Para que funcione, hace falta algo más que método. Hace falta humildad intelectual. A veces la “idea brillante” no era más que una fantasía y toca pivotar. Igual que el empirismo nos ayudó a abandonar el geocentrismo, la generación espontánea, la teoría de los humores o la brujería, quizá sea momento de volver a ese mismo enfoque para testar las hipótesis sobre las que construimos no solo nuestra profesión, sino también nuestra sociedad.
En definitiva: menos fe en nuestras suposiciones y más respeto por la evidencia. Construyamos pequeño, midamos pronto, aprendamos rápido. Y, si es necesario, cambiemos de rumbo antes de seguir invirtiendo en algo que nadie está esperando.
Si la innovación es retorno, impacto, ingreso… ¿por qué no innovamos más?
Durante el tiempo que llevo dedicándome a innovación y, en mi caso, a fomentar el uso de tecnologías por entidades a través de procesos de transferencia, he podido hablar y ver ejemplos muy de cerca de por qué nos cuesta tanto innovar.
Nos cuesta innovar porque nos cuesta dedicar tiempo, recursos y energía a planificar en qué innovar, porque nos cuesta aceptar que la competencia está creciendo porque ha hecho de la innovación su estrategia principal.
Porque nos cuesta proponer nuevas formas de hacer las cosas, nuevos proyectos, nuevas ideas a nuestros superiores, porque es más sencillo seguir con lo que siempre hemos hecho y no involucrarnos en “otros rollos”.
Porque nos cuesta salir de esa zona confortable, de esa rutina adquirida que, aunque ya no nos desafía, nos ofrece seguridad en la consecución de resultados.
Nos cuesta porque innovar significa adentrarse en lo incierto, y eso nos asusta. Nos asusta el error, la posibilidad de fracasar, la idea de que los recursos que pongamos puedan no dar el fruto esperado.
Nos cuesta porque lo desconocido asusta y más cuando lo desconocido para alcanzarlo supone superar ciertas barreras, supone enfrentarse a riesgos que, aunque a veces son conocidos, no siempre tenemos claro cómo gestionarlos
Nos cuesta, también, porque la innovación exige un cambio de mentalidad. No se trata solo de invertir en nuevas tecnologías o en productos, se trata de transformar nuestra forma de pensar, de cuestionarnos lo que damos por hecho.
Nos cuesta porque, a menudo, preferimos lo que conocemos, incluso si eso significa quedarnos estancados.
Y, sin embargo, lo cierto es que el verdadero riesgo no está en innovar, sino en no hacerlo. El verdadero peligro está en mirar al futuro y darnos cuenta de que hemos sido superados por quienes sí se atrevieron a cambiar.
Por todo esto, la clave de la innovación es entender y, sobre todo, asumir que el riesgo forma parte del proceso. De esta manera puedes identificar como afecta el riesgo y establecer las condiciones para mitigarlo.
«La clave de la innovación es entender y, sobre todo, asumir que el riesgo forma parte del proceso».
Cómo gestionar el riesgo en innovación
Un sistema de gestión del riesgo inherente al proceso de innovación es el primer paso para desbloquear ese miedo hacia innovar. No se trata de teoría, sino de poner en marcha ciertas acciones concretas que permiten generar un ambiente idóneo para estimular la innovación.
En mi experiencia, los factores que son determinantes para crear un buen sistema de mitificación del riesgo son:
Constituir un ecosistema de innovación propio y rodearse de socios estratégicos: centros tecnológicos, universidades, startups, empresas-clientes o proveedores- para fomentar la transferencia de know how de esas entidades y acelerar el aprendizaje colectivo y reducir así los tiempos para llegar al impacto.
Planificar presupuestos de innovación: destinar recursos específicos a proyectos innovadores en un periodo concreto, evitando que la innovación dependa de la improvisación o del éxito asociado a la concurrencia competitiva. No hay que dedicar recursos que comprometan el core bussines de la entidad, pero si los suficientes que actúen de palanca dinamizadora. Un 1% del presupuesto de un año ya es mucho. Es importante porque igual que lo que no está en la agenda no es prioritario, lo que no está en presupuestos, no existe.
Impulso de la dirección: el compromiso firme desde arriba es el motor que da legitimidad y continuidad a la innovación y permite que el ecosistema que has elegido perdure en el tiempo y obtenga resultados. Compromiso reflejado en acciones, no solo presupuestarios si no a través de participación en reuniones de las nuevas iniciativas o en el análisis y selección del ecosistema.
Implementar rutinas innovadoras: incorporar prácticas que conviertan la innovación en una constante. Innovar no es un esfuerzo puntual o improvisado. Se trata de estimular la prueba y el error y de fomentar la ideación, la generación de nuevas propuestas de cambio y el espíritu emprendedor entre los equipos. Se trata de crear una cultura innovadora que permee de manera horizontal en la organización.
Indicadores de rentabilidad adaptados: diseñar métricas específicas que midan la innovación de forma realista, considerando la madurez tecnológica y la del mercado y su impacto potencial y de escalabilidad. Esto supone alejarse de los indicadores económicos tradicionales, que están adecuadamente diseñados para proyectos de inversión o en general de mejora continua, pero no están preparados para medir los resultados o las rentabilidades de proyectos con riesgo que requieren de horquillas mucho más anchas y moldeables y que requieren aceptar que hay que abandonar un proyecto en un momento determinado.
Todo ello persigue un objetivo muy claro: construir CONFIANZA en el proceso, porque si el riesgo es una constante en innovación, la confianza es la constante que lo equilibra.
La confianza es como el alma en los procesos de innovación porque es aquello que no vemos pero que conecta todos los elementos que hacen posible la innovación y sobre todo hace posible que el riesgo se diluya. La confianza conecta la valentía de las personas para proponer ideas, la visión de la dirección para impulsarlas, las relaciones con tu ecosistema y ayuda a admitir y aceptar que los errores forman parte del aprendizaje y del proceso de innovación.
En definitiva, lo esencial es que la innovación no progresa solo con tecnología o con recursos, sino que progresa si lo hacen las personas que la impulsan y, sobre todo, si progresa la confianza compartida entre ellas. Esa confianza es la que convierte el riesgo en oportunidad y permite traer el futuro al presente.
Innovar no es solo tener una buena idea. Es pelear por ella cuando nadie más lo hace. Es darle forma cuando aún es intangible, es fallar cien veces hasta que, de repente, algo empieza a brillar.
Tendemos a pensar cuando hablamos de innovación, que gracias a la aparición de una idea genial hemos resuelto ese pequeño objetivo o problema o, en otras ocasiones, un gran problema que puede transformar el mundo. Lo cierto es que ninguna idea genial va muy lejos si no es por personas que, con gran esfuerzo y perseverancia, consiguen «materializar» esa idea genial.
Las innovaciones pueden surgir en cualquier rincón de una organización. A menudo, los niveles directivos tienen más facilidad para convertir una intuición en una línea de trabajo, pero también es común que una buena idea emerja desde el equipo técnico, producción, calidad o incluso administración. El verdadero reto es lograr que esa idea sobreviva a todos los obstáculos que implica convertirse en realidad. Y son muchos los obstáculos, desde los compañeros más cercanos, directivos que no apoyan la idea porque es más cómodo seguir en la zona de confort, hasta obtener financiación interna o externa. Es decir, el reto de innovar en muchas ocasiones es sobrevivir al esfuerzo de pasar de idea a realidad patente.
«El reto de innovar en muchas ocasiones es sobrevivir al esfuerzo de pasar de idea a realidad patente».
La historia está llena de ideas brillantes que murieron por falta de perseverancia. Pero también de proyectos que nacieron, no porque fueron evidentes o perfectos, sino porque alguien insistió más allá de lo razonable. En contadas ocasiones estas ideas y personas que las impulsan cambian el mundo que conocemos (innovaciones disruptivas1).
Para plasmar con hechos reales cómo las ideas geniales cambian el mundo, hablemos de una de las historias más impactantes sobre innovación, el premio Nobel de Física en 2014 concedido a Isamu Akasaki, Hiroshi Amano y Shuji Nakamura porla invención del LED AZUL. Ese pequeño invento que hace que a día de hoy tengamos finas pantallas LED, y gracias a eso me leas desde tu portátil, móvil o tablet (hay decenas de aplicaciones más gracias a este invento).
Fuente: La Vanguardia. https://www.lavanguardia.com/ciencia/20141007/54416831597/nobel-fisica-2014-akasaki-amano-nakamura.html
La historia del LED AZUL
Durante décadas, se lograron LEDs rojos, verdes y amarillos. Pero no azules. Y sin el azul, no se podía crear luz blanca eficiente, ni pantallas LED, ni proyectores de bajo consumo. Las principales empresas y centros de investigación del mundo lo intentaron y fracasaron. Era, simplemente, demasiado difícil.
El reto estaba en el material base. El nitruro de galio (GaN) era la mejor opción, pero era muy complejo de sintetizar y dopar. Los cristales eran defectuosos. La emisión de luz era inestable. Muchos lo intentaron y todos se rindieron.
Todos, excepto tres personas: Isamu Akasaki, Hiroshi Amano y Shuji Nakamura.
Akasaki y Amano, desde la Universidad de Nagoya, comenzaron a experimentar en los años 80.
Nakamura, un ingeniero en una pequeña empresa japonesa llamada Nichia Corporation, continuó sus investigaciones de forma casi autodidacta, contra la opinión de su entorno.
Durante años trabajaron con escasos recursos, sin visibilidad, sufriendo fracasos constantes y rechazo por parte de la comunidad científica. Pero persistieron.
En 1993, Nakamura logró finalmente desarrollar el primer LED azul de alta eficiencia y uso comercial. Aquella luz azul no solo cambió la iluminación, sino que abrió paso a nuevas tecnologías sostenibles, más duraderas y eficientes. En 2014, los tres recibieron el Premio Nobel de Física por una innovación que tardó 30 años en ver la luz… literalmente.
Os animaría a releer la historia de esta invención más en detalle, porque realmente es un gran ejemplo de cómo la perseverancia y esfuerzo pueden literalmente cambiar el mundo para mejor. Además, podemos aprender valiosas lecciones de esta historia:
La mayoría de las empresas abandonan una idea si no hay resultados en 6 meses. El LED azul tardó más de una década en funcionar, y décadas en ser reconocido.
Entender la innovación como maratón, no como un sprint.
La verdadera innovación requiere más de esfuerzo que de genialidad.
Hay que sostener la innovación, incluso cuando no hay resultados.
» En las organizaciones deberíamos valorar más a quienes insisten con rigor y convicción. No todas las ideas van a cambiar el mundopero, muchas que lo harían, nunca lo logran porque nadie lucha lo suficiente por ellas. Como el LED azul, quizás la próxima gran innovación de tu empresa no esté en la idea más visible, sino en esa persona que sigue creyendo en ella, incluso cuando todo falla.»
Porque al final, innovar no es solo tener razón, es tener la determinación de demostrarla cuando aún nadie la ve.
1. Innovaciones disruptivas
Un proceso mediante el cual se introducen productos, servicios o modelos de negocio que transforman radicalmente un mercado existente, creando nuevas formas de satisfacer necesidades o incluso creando mercados completamente nuevos
