Algunos de vosotros quizás habréis visto que, en el banner que tengo publicado en mi perfil de Linkedin, incluyo la frase: Innovación con propósito. Pues bien, en este mes de diciembre del 2025, el último del año, un momento que siempre invita a la reflexión sobre cómo lo hemos hecho durante el año- creo que tiene mucho sentido compartir en este post lo que hay verdaderamente detrás de esta expresión.
En CARTIF, cuando hablamos de innovación tecnológica, es fácil pensar en grandes conceptos como disrupción, transformación, inteligencia artificial, nuevas plataformas…Pero nuestro día a día es más sencillo y, a la vez, mucho más exigente porque los grandes impactos se consiguen cuando muchas cosas pequeñas están bien alineadas.
Normas claras, equipos coordinados, personas que saben qué aportar y por qué lo hacen. La clave no es solo la tecnología, sino que cada parte y cada persona sienta que forma parte de un mismo propósito. Para nosotros, como centro tecnológico, eso significa que investigación, sistemas informáticos, transferencia, administración, comunicación, dirección, laboratorio, financiación… no son islas sino puntos de una misma línea: la línea que une un problema real de una empresa con un resultado que le aporta valor.
De un reto empresarial a una solución tecnológica
Si lo miramos desde el punto de vista de una empresa, quizá te resulte familiar. Una empresa industrial se acerca a CARTIF con un reto: quiere reducir su consumo energético, optimizar un proceso, automatizar una parte de la planta, valorizar un subproducto. Alguien aquí escucha, pregunta, contrasta con experiencias previas y formula una idea: «Podríamos probar una solución basada en…».
Esa idea no queda en una frase. Se convierte en una propuesta estructurada, con una metodología y un plan que marcan fases, indicadores, tecnologías a probar, pilotos y plazos. Es decir, empezamos a unir puntos. Todo ello organizado y planteado a través de memorias y ofertas, que supone revisar requisitos, coordinar tareas, socios si a veces los hay, ajustar presupuestos, tareas, plazos y en algunos casos, presentar documentación a tiempo. Y gracias a todo este trabajo, el proyecto arranca.
Cuando todo está listo, se activa otra parte de CARTIF: el equipo técnico. Investigadores, ingenieros, técnicos de laboratorio que diseñan, prototipan, ensayan, miden, corrigen, vuelven a probar. Mientras tanto, otras personas están pendientes de la gestión y el seguimiento: controlar hitos, horas dedicadas, preparar entregables, coordinar reuniones con empresas y, si los hay, con otros socios del proyecto.
Y durante todo el recorrido, y principalmente cuando empiezan a llegar resultados, el equipo de comunicación y transferencia se ponen a trabajar para organizar demostraciones, explicar de forma clara qué se ha conseguido, elaborar materiales para que la empresa y otros actores entiendan el valor real de esa innovación aplicada a su caso y otro sinfín de actividades que fomenten el uso de la nueva tecnología.
Imagen generada con IA
Cada punto cuenta: el propósito como base del impacto
Desde fuera, todo esto puede parecer «simplemente» un proyecto más de innovación tecnológica de CARTIF. Desde dentro, quienes trabajamos aquí sabemos que en realidad es una línea formada por muchos puntos, donde cada punto es una persona, una decisión, una tarea o un gesto que permite que el siguiente ocurra. Y si uno de esos puntos desaparece, la línea se resiente:
sin una idea creada, el proceso no comienza;
sin una metodología implementada, el proceso no se ejecuta;
sin recursos asignados; el proceso se interrumpe;
sin coordinación, el valor se diluye;
y sin propósito compartido, el impacto desaparece.
Innovar no es solo desarrollar una tecnología nueva. Es conseguir que llegue, que funcione y que resuelva problemas reales. Y eso solo es posible cuando cada parte hace su aportación específica y la entiende como parte de algo mayor.
Debajo de todo esto hay una base común: el propósito. En CARTIF cada persona aporta una esencia sin la cual el sistema funcionaría igual. Si quitamos una pieza, el conjunto puede seguir existiendo sobre el papel, pero no avanza igual ni genera el mismo impacto.
Es por ello que podemos decir, con sentido completo, que cada parte es importante para conseguir un propósito común porque cada punto sostiene la línea y cada persona marca la diferencia. De esta manera cada empresa que confía en nosotros encuentras, detrás de una solución tecnológica, equipos que innovan con propósito.
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Si la innovación es retorno, impacto, ingreso… ¿por qué no innovamos más?
Durante el tiempo que llevo dedicándome a innovación y, en mi caso, a fomentar el uso de tecnologías por entidades a través de procesos de transferencia, he podido hablar y ver ejemplos muy de cerca de por qué nos cuesta tanto innovar.
Nos cuesta innovar porque nos cuesta dedicar tiempo, recursos y energía a planificar en qué innovar, porque nos cuesta aceptar que la competencia está creciendo porque ha hecho de la innovación su estrategia principal.
Porque nos cuesta proponer nuevas formas de hacer las cosas, nuevos proyectos, nuevas ideas a nuestros superiores, porque es más sencillo seguir con lo que siempre hemos hecho y no involucrarnos en “otros rollos”.
Porque nos cuesta salir de esa zona confortable, de esa rutina adquirida que, aunque ya no nos desafía, nos ofrece seguridad en la consecución de resultados.
Nos cuesta porque innovar significa adentrarse en lo incierto, y eso nos asusta. Nos asusta el error, la posibilidad de fracasar, la idea de que los recursos que pongamos puedan no dar el fruto esperado.
Nos cuesta porque lo desconocido asusta y más cuando lo desconocido para alcanzarlo supone superar ciertas barreras, supone enfrentarse a riesgos que, aunque a veces son conocidos, no siempre tenemos claro cómo gestionarlos
Nos cuesta, también, porque la innovación exige un cambio de mentalidad. No se trata solo de invertir en nuevas tecnologías o en productos, se trata de transformar nuestra forma de pensar, de cuestionarnos lo que damos por hecho.
Nos cuesta porque, a menudo, preferimos lo que conocemos, incluso si eso significa quedarnos estancados.
Y, sin embargo, lo cierto es que el verdadero riesgo no está en innovar, sino en no hacerlo. El verdadero peligro está en mirar al futuro y darnos cuenta de que hemos sido superados por quienes sí se atrevieron a cambiar.
Por todo esto, la clave de la innovación es entender y, sobre todo, asumir que el riesgo forma parte del proceso. De esta manera puedes identificar como afecta el riesgo y establecer las condiciones para mitigarlo.
«La clave de la innovación es entender y, sobre todo, asumir que el riesgo forma parte del proceso».
Cómo gestionar el riesgo en innovación
Un sistema de gestión del riesgo inherente al proceso de innovación es el primer paso para desbloquear ese miedo hacia innovar. No se trata de teoría, sino de poner en marcha ciertas acciones concretas que permiten generar un ambiente idóneo para estimular la innovación.
En mi experiencia, los factores que son determinantes para crear un buen sistema de mitificación del riesgo son:
Constituir un ecosistema de innovación propio y rodearse de socios estratégicos: centros tecnológicos, universidades, startups, empresas-clientes o proveedores- para fomentar la transferencia de know how de esas entidades y acelerar el aprendizaje colectivo y reducir así los tiempos para llegar al impacto.
Planificar presupuestos de innovación: destinar recursos específicos a proyectos innovadores en un periodo concreto, evitando que la innovación dependa de la improvisación o del éxito asociado a la concurrencia competitiva. No hay que dedicar recursos que comprometan el core bussines de la entidad, pero si los suficientes que actúen de palanca dinamizadora. Un 1% del presupuesto de un año ya es mucho. Es importante porque igual que lo que no está en la agenda no es prioritario, lo que no está en presupuestos, no existe.
Impulso de la dirección: el compromiso firme desde arriba es el motor que da legitimidad y continuidad a la innovación y permite que el ecosistema que has elegido perdure en el tiempo y obtenga resultados. Compromiso reflejado en acciones, no solo presupuestarios si no a través de participación en reuniones de las nuevas iniciativas o en el análisis y selección del ecosistema.
Implementar rutinas innovadoras: incorporar prácticas que conviertan la innovación en una constante. Innovar no es un esfuerzo puntual o improvisado. Se trata de estimular la prueba y el error y de fomentar la ideación, la generación de nuevas propuestas de cambio y el espíritu emprendedor entre los equipos. Se trata de crear una cultura innovadora que permee de manera horizontal en la organización.
Indicadores de rentabilidad adaptados: diseñar métricas específicas que midan la innovación de forma realista, considerando la madurez tecnológica y la del mercado y su impacto potencial y de escalabilidad. Esto supone alejarse de los indicadores económicos tradicionales, que están adecuadamente diseñados para proyectos de inversión o en general de mejora continua, pero no están preparados para medir los resultados o las rentabilidades de proyectos con riesgo que requieren de horquillas mucho más anchas y moldeables y que requieren aceptar que hay que abandonar un proyecto en un momento determinado.
Todo ello persigue un objetivo muy claro: construir CONFIANZA en el proceso, porque si el riesgo es una constante en innovación, la confianza es la constante que lo equilibra.
La confianza es como el alma en los procesos de innovación porque es aquello que no vemos pero que conecta todos los elementos que hacen posible la innovación y sobre todo hace posible que el riesgo se diluya. La confianza conecta la valentía de las personas para proponer ideas, la visión de la dirección para impulsarlas, las relaciones con tu ecosistema y ayuda a admitir y aceptar que los errores forman parte del aprendizaje y del proceso de innovación.
En definitiva, lo esencial es que la innovación no progresa solo con tecnología o con recursos, sino que progresa si lo hacen las personas que la impulsan y, sobre todo, si progresa la confianza compartida entre ellas. Esa confianza es la que convierte el riesgo en oportunidad y permite traer el futuro al presente.
Hablar de Dubái supone hacer un repaso por los post de Innovando la I+D del blog de CARTIF. Supone hablar de características de ecosistemas para conseguir la resiliencia y evitar las flores de loto, supone hablar de la esencia y del propósito que nos hace estar en movimiento continuo y sentirnos realizados, supone hablar de rutinas constantes y repetidas de prueba y error para conseguir la superación a través de la innovación, supone fomentar una demanda de innovación que evite infravalorar precisamente el valor y, en definitiva, supone dar la importancia que se merece a nuestra querida «i» de Innovación.
La flor de loto, capaz de florecer en medio del lodo, ha sido símbolo de superación, transformación y belleza que emerge de la adversidad. Dubái ha sabido florecer en un entorno naturalmente adverso, posicionándose como uno de los ecosistemas de innovación más potentes del mundo. Dubái comparte ese espíritu: en pleno desierto, ha construido no solo una ciudad, sino una visión de futuro. Una visión que no se limita al presente, sino que apuesta con decisión por la innovación como motor de su desarrollo estratégico.
Dubái no es producto del azar. Es el resultado de una hoja de ruta ambiciosa, construida a partir de decisiones políticas y económicas que han colocado la innovación en el centro de su identidad. Iniciativas como la Visión 2040, la Estrategia Blockchain, las Smart Cities y los incentivos para startups en sectores como IA, fintech, sostenibilidad o salud, no son gestos aislados: son piezas clave de un modelo que busca anticiparse a los desafíos del mañana.
Las zonas francas, los hubs tecnológicos, los programas de aceleración y los espacios de experimentación urbana reflejan esa voluntad de ser laboratorio vivo de soluciones disruptivas. Dubái entiende que construir el futuro no consiste en esperar a que llegue, sino en diseñarlo desde el presente, con una mentalidad abierta a la atracción de colaboración, adaptable, dinámica y profundamente estratégica.
«Construir el futuro consiste en diseñarlo desde el presente»
Vivir Dubái desde dentro permite ver más allá del brillo de sus rascacielos. Su multiculturalidad, su obsesión por la eficiencia y su capacidad de ejecución rápida hacen de esta ciudad un terreno fértil para quienes buscan transformar ideas en impacto real. En medio de contrastes culturales y desafíos sociales, destaca el espíritu de superación: cada paso, cada inversión, cada reforma está alineada con un objetivo común de largo plazo.
Como la flor de loto que se eleva sobre las aguas turbias, Dubái florece sobre el terreno árido gracias a sus raíces: visión, estrategia e innovación. Y es justamente esa conexión entre resiliencia y futuro lo que la convierte en un referente global para quienes creen que los ecosistemas de innovación no se improvisan, se construyen.
En pocas décadas, la ciudad ha evolucionado desde un pequeño puerto comercial hacia una metrópoli futurista, impulsada por un modelo de desarrollo visionario, basado en la diversificación económica, zonas francas con incentivos únicos y una apuesta muy firme por la innovación tecnológica. Esta transformación no solo responde a decisiones estratégicas, sino a una mentalidad abierta al cambio y al emprendimiento, que permite atraer talento, inversión y oportunidades a escala global.
Dubái combina ambiciosos megaproyectos e infraestructura de vanguardia con una multiculturalidad que se vive en cada rincón: más de 200 nacionalidades cohabitan en un entorno donde la adaptabilidad es clave. Iniciativas como la Visión 2040 o la Estrategia Blockchain reflejan el enfoque a largo plazo del emirato, con la mirada puesta en la tecnología y la mejora continua del entorno empresarial.
Desde una perspectiva personal, vivir y experimentar Dubái implica enfrentarse a sus contrastes: el lujo y la austeridad, la tradición y la modernidad, lo local y lo global. Esta dualidad no debilita su modelo, lo enriquece. A pesar de tensiones culturales o sociales aún presentes, lo que realmente destaca es su capacidad para reinventarse constantemente, generando un ecosistema donde las startups, los grandes corporativos y la innovación conviven y prosperan.
Dubái representa el poder de surgir con fuerza desde condiciones complejas. Su aparente perfección puede parecer artificial, pero es precisamente esa obsesión por mejorar lo que impulsa su avance constante. Y en ese camino, se convierte no solo en un referente de negocios, sino también en un símbolo de lo que la visión estratégica, la apertura global y la resiliencia pueden lograr.
Cuando una organización decide invertir en innovación, muchas veces no se activa solo un proceso técnico o estratégico, sino también una dinámica interna que complejiza la toma de decisiones. Lo que en principio parece una apuesta clara, pronto se convierte en una cadena de incertidumbres, validaciones cruzadas y opiniones múltiples. Es como si el organigrama se estirara verticalmente y se ensanchara horizontalmente. Donde antes había una dirección clara, ahora aparecen nuevos niveles de decisión… más departamentos implicados… nuevas voces que sienten la necesidad de evaluar, cuestionar o incluso redefinir la propuesta. Y aunque este interés transversal por los procesos de innovación demuestra que el tema importa, también introduce ruido, fricción y, muchas veces, parálisis…¡¡¡por tanto análisis!!!
Los responsables de innovación lo saben muy bien. Se enfrentan cada día al reto de justificar el por qué sí hay que invertir en una idea que aún no ha demostrado retorno, y de explicar el por qué no se puede seguir haciendo lo mismo de siempre, aunque eso parezca más seguro. Conviven con presupuestos ajustados, plazos inciertos y la necesidad de alinear expectativas con múltiples interlocutores, y, además, cada uno con su propia visión de lo que significa “innovar”.
En ese contexto, muchas decisiones clave acaban dependiendo más del estado de ánimo del día concreto que de la lógica estratégica que debería de soportar la decisión. La innovación se convierte, entonces, en una suerte de juego de azar corporativo. Como cuando, de pequeños, deshojábamos una margarita para saber si alguien nos quería:
Generada por inteligencia artificial
‘Ahora me aprueban… ahora no. Ahora lo ven claro… ahora no. Ahora invertimos… ahora no’
Aunque parezca una anécdota, esta dinámica tiene consecuencias reales. La innovación no puede depender del azar, ni de una sucesión de “síes” o “noes” subjetivos. Porque mientras se duda, el mercado avanza, las oportunidades caducan, las tecnologías se consolidan y el que mejora la competitividad es otro. Y lo más preocupante: cuando se repite muchas veces, esta lógica termina por desalentar a los equipos que impulsan la innovación desde dentro. La frustración se acumula, la motivación cae, y lo que podría haber sido una cultura de cambio hacia la prosperidad de la organización, se convierte en una cultura de freno y desasosiego.
Aquí es donde loscentros tecnológicos desempeñamos un papel fundamental. Nuestra misión no es sustituir la toma de decisiones empresariales, sino reducir el riesgo que las rodea. Actuamos como agentes que aportan objetividad, conocimiento y validación técnica en las diferentes fases de los proyectos de innovación:
Desarrollamos pruebas de concepto para anticipar la viabilidad de una solución antes de que se realice una gran inversión.
Aportamos datos y evidencia que permiten sustentar decisiones con mayor confianza.
Conectamos ciencia y tecnología con los retos reales del tejido productivo.
Creamos entornos de experimentación segura, donde es posible fallar rápido y barato, aprender y ajustar antes de escalar.
En definitiva, ayudamos a transformar esos “noes” que nacen del miedo o la incertidumbre en “síes” respaldados por conocimiento y visión a largo plazo. Pero además del respaldo técnico, ayudamos a algo igual de importante: conseguir la confianza organizacional en la innovación.
«Los centros tecnológicos ayudamos a conseguir la confianza organizacional en la innovación»
Ayudamos a crear el marco de confianza necesaria en los equipos de innovación que ya existen dentro de la empresa, para que poco a poco se vaya creando el cambio cultural que los mercados vienen demandado. Creamos confianza en los equipos de innovación: en su criterio, en su conocimiento del negocio y en su capacidad para explorar, testar y construir nuevas soluciones.
Porque innovar no debería requerir rediseñar el organigrama cada vez que se propone algo nuevo. No debería multiplicar los niveles de aprobación ni provocar una cascada de revisiones innecesarias. Si algo debe cambiar en la estructura de una empresa a raíz de un proyecto de innovación, que sea para incorporar un nuevo mercado, lanzar una nueva línea de negocio, o escalar un producto diferencial que antes no existía.
Los procesos de innovación no nacen para complicar la estructura de una organización y mucho menos complicar a las personas que forman parte de la organización. La innovación te preparara para el futuro. Y para ello, la fórmula es clara: autonomía, método y acompañamiento experto. La innovación no es un lujo ni una apuesta arriesgada. Es una necesidad estratégica para seguir siendo relevantes. Y como toda estrategia, debe gestionarse con rigor, con estructura y con aliados que aporten valor real. En los centros tecnológicos estamos para eso: para caminar al lado de quienes lideran el cambio, para reducir la incertidumbre y para ayudar a convertir buenas ideas en resultados tangibles.
En un entorno geopolítico y socioeconómico como el que tenemos en el que en el ámbito industrial y empresarial se necesitan directivos líquidos con capacidad de tomar decisiones que se adaptan al entorno igual que el agua al recipiente que lo contiene, en el que el desaprender y reaprender vale más que el conocimiento adquirido hasta el momento, en el que los planes de acción deben considerar al mismo nivel de importancia la actividad de explotación y la de exploración. En ese mundo de velocidad vertiginosa, se necesita que el resto de agentes del ecosistema de innovación, -centros tecnológicos y agentes de investigación, administraciones públicas, y sociedad- introduzcan acciones rutinarias que equilibren para cada entidad el binomio de rentabilidad-riesgo objetivo. Acciones rutinarias repetidas por cada uno de ellos afianzando el rol de cada uno de ellos. El rol de cada agente es un tema que traté en el post “cada palo que aguante su vela”.
Se necesitan rutinas que reduzcan el nivel de incertidumbre del entorno en el que nos movemos, rutinas que permitan tomar decisiones rápidas y con el riesgo adecuado a la rentabilidad que queremos conseguir, rutinas que respondan el how, el what, el who, el where y el why de cada propuesta de valor.
Estas rutinas empiezan en la formación de las universidades, donde se debe sembrar la semilla para que las rutinas empiecen a echar raíces y el ecosistema lo haga crecer en un terreno fértil que le permita reproducirse y dejar un legado.
Estas rutinas, aunque puedan parecer antónimos de la innovación, debido a su carácter repetitivo y predecible, son, en realidad, los pilares que sustentan la posibilidad de explorar lo desconocido. En un ecosistema de innovación dinámico, las rutinas no son simplemente hábitos inertes; son el andamiaje que permite experimentar, aprender y evolucionar con propósito. Como el músico que ensaya las mismas escalas día tras día para improvisar magistralmente en un concierto, las rutinas en la innovación son el ensayo disciplinado que precede a la genialidad disruptiva.
«Las rutinas en la innovación son el ensayo disciplinado que precede a la genialidad disruptiva»
En este contexto, las rutinas no deben confundirse con la rigidez. Más bien, se trata de patrones organizativos que proporcionan estabilidad sin sacrificar la flexibilidad necesaria para adaptarse al cambio. Por ejemplo, los procesos de design thinking o metodologías ágiles, aunque estructurados, dejan margen para la creatividad y la iteración. Estas prácticas demuestran que la innovación no surge del caos absoluto, sino de un equilibrio entre orden y libertad.
Además, las rutinas desempeñan un papel crucial en la transferencia del conocimiento. Las universidades y los centros tecnológicos, especialmente, podemos estructurar programas de capacitación de personas y empresas, así como proyectos colaborativos a demanda de los CIOS (Chief Innovation Officer) que conviertan la actividad de la exploración en aplicaciones prácticas y escalables de una manera sistemática. En este sentido, la rutina se convierte en el mecanismo que facilita la fertilización cruzada de ideas y mercado..
Por otro lado, en un mundo que exige respuestas rápidas y soluciones eficaces, las rutinas ayudan a reducir la fricción entre la creatividad y la implementación. Estas rutinas no solo aclaran los pasos necesarios para ejecutar una idea respondiendo al how, what, who, where y why, sino que también alinean a todos los agentes implicados, desde empresas y administraciones públicas hasta investigadores y tecnólogos, en una dirección común.
La clave radica en diseñar rutinas que fomenten el aprendizaje continuo y la experimentación sistemática. Esto implica desaprender aquello que ya no sirve y desarrollar nuevos hábitos que incorporen la diversidad, la tecnología y la sostenibilidad como principios básicos. De este modo, el ecosistema de innovación será coherente con su propósito y no solo podrá adaptarse a los retos del presente, sino también anticiparse a las oportunidades del futuro.
En última instancia, las rutinas en el ámbito de la innovación no son un fin en sí mismas, sino el medio para generar impacto sostenible. Las rutinas afianzan el rol de cada agente, equilibran el binomio rentabilidad-riesgo y promueven el asentamiento de una cultura de colaboración y crecimiento. Estas prácticas repetitivas se convierten en el motor que impulsa un cambio transformador. Porque, paradójicamente, la verdadera innovación nace de la constancia: la constancia de hacer, de probar, de fallar y de volver a intentarlo.
