Cuando una organización decide invertir en innovación, muchas veces no se activa solo un proceso técnico o estratégico, sino también una dinámica interna que complejiza la toma de decisiones. Lo que en principio parece una apuesta clara, pronto se convierte en una cadena de incertidumbres, validaciones cruzadas y opiniones múltiples. Es como si el organigrama se estirara verticalmente y se ensanchara horizontalmente. Donde antes había una dirección clara, ahora aparecen nuevos niveles de decisión… más departamentos implicados… nuevas voces que sienten la necesidad de evaluar, cuestionar o incluso redefinir la propuesta. Y aunque este interés transversal por los procesos de innovación demuestra que el tema importa, también introduce ruido, fricción y, muchas veces, parálisis…¡¡¡por tanto análisis!!!
Los responsables de innovación lo saben muy bien. Se enfrentan cada día al reto de justificar el por qué sí hay que invertir en una idea que aún no ha demostrado retorno, y de explicar el por qué no se puede seguir haciendo lo mismo de siempre, aunque eso parezca más seguro. Conviven con presupuestos ajustados, plazos inciertos y la necesidad de alinear expectativas con múltiples interlocutores, y, además, cada uno con su propia visión de lo que significa “innovar”.
En ese contexto, muchas decisiones clave acaban dependiendo más del estado de ánimo del día concreto que de la lógica estratégica que debería de soportar la decisión. La innovación se convierte, entonces, en una suerte de juego de azar corporativo. Como cuando, de pequeños, deshojábamos una margarita para saber si alguien nos quería:
Generada por inteligencia artificial
‘Ahora me aprueban… ahora no. Ahora lo ven claro… ahora no. Ahora invertimos… ahora no’
Aunque parezca una anécdota, esta dinámica tiene consecuencias reales. La innovación no puede depender del azar, ni de una sucesión de “síes” o “noes” subjetivos. Porque mientras se duda, el mercado avanza, las oportunidades caducan, las tecnologías se consolidan y el que mejora la competitividad es otro. Y lo más preocupante: cuando se repite muchas veces, esta lógica termina por desalentar a los equipos que impulsan la innovación desde dentro. La frustración se acumula, la motivación cae, y lo que podría haber sido una cultura de cambio hacia la prosperidad de la organización, se convierte en una cultura de freno y desasosiego.
Aquí es donde loscentros tecnológicos desempeñamos un papel fundamental. Nuestra misión no es sustituir la toma de decisiones empresariales, sino reducir el riesgo que las rodea. Actuamos como agentes que aportan objetividad, conocimiento y validación técnica en las diferentes fases de los proyectos de innovación:
Desarrollamos pruebas de concepto para anticipar la viabilidad de una solución antes de que se realice una gran inversión.
Aportamos datos y evidencia que permiten sustentar decisiones con mayor confianza.
Conectamos ciencia y tecnología con los retos reales del tejido productivo.
Creamos entornos de experimentación segura, donde es posible fallar rápido y barato, aprender y ajustar antes de escalar.
En definitiva, ayudamos a transformar esos “noes” que nacen del miedo o la incertidumbre en “síes” respaldados por conocimiento y visión a largo plazo. Pero además del respaldo técnico, ayudamos a algo igual de importante: conseguir la confianza organizacional en la innovación.
«Los centros tecnológicos ayudamos a conseguir la confianza organizacional en la innovación»
Ayudamos a crear el marco de confianza necesaria en los equipos de innovación que ya existen dentro de la empresa, para que poco a poco se vaya creando el cambio cultural que los mercados vienen demandado. Creamos confianza en los equipos de innovación: en su criterio, en su conocimiento del negocio y en su capacidad para explorar, testar y construir nuevas soluciones.
Porque innovar no debería requerir rediseñar el organigrama cada vez que se propone algo nuevo. No debería multiplicar los niveles de aprobación ni provocar una cascada de revisiones innecesarias. Si algo debe cambiar en la estructura de una empresa a raíz de un proyecto de innovación, que sea para incorporar un nuevo mercado, lanzar una nueva línea de negocio, o escalar un producto diferencial que antes no existía.
Los procesos de innovación no nacen para complicar la estructura de una organización y mucho menos complicar a las personas que forman parte de la organización. La innovación te preparara para el futuro. Y para ello, la fórmula es clara: autonomía, método y acompañamiento experto. La innovación no es un lujo ni una apuesta arriesgada. Es una necesidad estratégica para seguir siendo relevantes. Y como toda estrategia, debe gestionarse con rigor, con estructura y con aliados que aporten valor real. En los centros tecnológicos estamos para eso: para caminar al lado de quienes lideran el cambio, para reducir la incertidumbre y para ayudar a convertir buenas ideas en resultados tangibles.
En un entorno geopolítico y socioeconómico como el que tenemos en el que en el ámbito industrial y empresarial se necesitan directivos líquidos con capacidad de tomar decisiones que se adaptan al entorno igual que el agua al recipiente que lo contiene, en el que el desaprender y reaprender vale más que el conocimiento adquirido hasta el momento, en el que los planes de acción deben considerar al mismo nivel de importancia la actividad de explotación y la de exploración. En ese mundo de velocidad vertiginosa, se necesita que el resto de agentes del ecosistema de innovación, -centros tecnológicos y agentes de investigación, administraciones públicas, y sociedad- introduzcan acciones rutinarias que equilibren para cada entidad el binomio de rentabilidad-riesgo objetivo. Acciones rutinarias repetidas por cada uno de ellos afianzando el rol de cada uno de ellos. El rol de cada agente es un tema que traté en el post “cada palo que aguante su vela”.
Se necesitan rutinas que reduzcan el nivel de incertidumbre del entorno en el que nos movemos, rutinas que permitan tomar decisiones rápidas y con el riesgo adecuado a la rentabilidad que queremos conseguir, rutinas que respondan el how, el what, el who, el where y el why de cada propuesta de valor.
Estas rutinas empiezan en la formación de las universidades, donde se debe sembrar la semilla para que las rutinas empiecen a echar raíces y el ecosistema lo haga crecer en un terreno fértil que le permita reproducirse y dejar un legado.
Estas rutinas, aunque puedan parecer antónimos de la innovación, debido a su carácter repetitivo y predecible, son, en realidad, los pilares que sustentan la posibilidad de explorar lo desconocido. En un ecosistema de innovación dinámico, las rutinas no son simplemente hábitos inertes; son el andamiaje que permite experimentar, aprender y evolucionar con propósito. Como el músico que ensaya las mismas escalas día tras día para improvisar magistralmente en un concierto, las rutinas en la innovación son el ensayo disciplinado que precede a la genialidad disruptiva.
«Las rutinas en la innovación son el ensayo disciplinado que precede a la genialidad disruptiva»
En este contexto, las rutinas no deben confundirse con la rigidez. Más bien, se trata de patrones organizativos que proporcionan estabilidad sin sacrificar la flexibilidad necesaria para adaptarse al cambio. Por ejemplo, los procesos de design thinking o metodologías ágiles, aunque estructurados, dejan margen para la creatividad y la iteración. Estas prácticas demuestran que la innovación no surge del caos absoluto, sino de un equilibrio entre orden y libertad.
Además, las rutinas desempeñan un papel crucial en la transferencia del conocimiento. Las universidades y los centros tecnológicos, especialmente, podemos estructurar programas de capacitación de personas y empresas, así como proyectos colaborativos a demanda de los CIOS (Chief Innovation Officer) que conviertan la actividad de la exploración en aplicaciones prácticas y escalables de una manera sistemática. En este sentido, la rutina se convierte en el mecanismo que facilita la fertilización cruzada de ideas y mercado..
Por otro lado, en un mundo que exige respuestas rápidas y soluciones eficaces, las rutinas ayudan a reducir la fricción entre la creatividad y la implementación. Estas rutinas no solo aclaran los pasos necesarios para ejecutar una idea respondiendo al how, what, who, where y why, sino que también alinean a todos los agentes implicados, desde empresas y administraciones públicas hasta investigadores y tecnólogos, en una dirección común.
La clave radica en diseñar rutinas que fomenten el aprendizaje continuo y la experimentación sistemática. Esto implica desaprender aquello que ya no sirve y desarrollar nuevos hábitos que incorporen la diversidad, la tecnología y la sostenibilidad como principios básicos. De este modo, el ecosistema de innovación será coherente con su propósito y no solo podrá adaptarse a los retos del presente, sino también anticiparse a las oportunidades del futuro.
En última instancia, las rutinas en el ámbito de la innovación no son un fin en sí mismas, sino el medio para generar impacto sostenible. Las rutinas afianzan el rol de cada agente, equilibran el binomio rentabilidad-riesgo y promueven el asentamiento de una cultura de colaboración y crecimiento. Estas prácticas repetitivas se convierten en el motor que impulsa un cambio transformador. Porque, paradójicamente, la verdadera innovación nace de la constancia: la constancia de hacer, de probar, de fallar y de volver a intentarlo.
En mi anterior post comentaba cómo los ecosistemas de innovación, si no están bien coordinados, pueden convertirse en auténticos semilleros de «des-tecnología». Esto sucede cuando los agentes que lo conforman no tienen claros sus roles o no persiguen un objetivo común. La falta de cohesión genera inconsistencia e ineficiencias que, aunque a veces no se perciban directamente, siempre terminan afectando a todos.
Por ello es esencial que organismos de investigación, centros tecnológicos, administraciones públicas, empresas y sociedad sepamos que cada uno desempeñamos una función en la cadena de valor del ecosistema de innovación tecnológica y que el objetivo único que se persigue es la generación de riqueza y prosperidad de las regiones, a través de la explotación de tecnologías.
La innovación tecnológica que crea prosperidad no es el resultado de la ciencia, la tecnología o el mercado por separado, si no de un engranaje bien sincronizado donde cada actor asume su responsabilidad con convicción y compromiso.
Es papel de la administración pública el engrasar el sistema de innovación impulsando iniciativas tecnológicas innovadoras que sustenten el cumplimiento de roles de cada agente:
Los organismos de investigación, siendo líderes en ciencia o investigación básica, la más cercana a la disrupción tecnológica. Se deberán de estimular el conseguir niveles altos de publicaciones científicas de alto impacto y asegurar unas largas carreras científicas en los organismos públicos de investigación nacionales, iniciadas en universidades con programas enfocados a demanda del sistema.
Los centros tecnológicos, siendo los agentes claves en innovación incremental (investigación aplicada), valorizando también la ciencia de los organismos de investigación y trabajando para su transferencia. Se deberá consolidar su posición con una apuesta clave, especialmente de los gobiernos regionales, que refleje el compromiso con este agente de transferencia y que acerque aún más los avances tecnológicos a las empresas y la sociedad.
Las empresas, siendo líderes de los procesos de innovación. Se deberá incentivar con bonificaciones y deducciones fiscales más atractivas para sus políticas de exploración, para la contratación de talento universitario que estimule la adopción de innovaciones tecnológicas en las empresas y permita cerrar el círculo con la valorización (uso o explotación) de la tecnología generada en el propio ecosistema.
Por último, al ciudadano no se le debe pedir si no recompensar con una política económica e industrial centrada en política de innovación, asentada y a largo plazo, con rutas alineadas con intereses generales de crecimiento y empleo y una balanza comercial que importe talento y exporte tecnología y no al revés.
Es papel de la administración engrasar y papel de todos generar hábitos de innovación en el ecosistema repitiendo una y otra vez el rol para que se nos crea, porque solo así conseguiremos crecer y evolucionar de manera ordenada y sostenible en el tiempo, construyendo un futuro en el que la tecnología no solo sea una herramienta, si no un motor de progreso colectivo.
En definitiva, cada palo debe aguantar su vela en este complejo ecosistema de innovación tecnológica. Si cada agente cumple su rol y se alinea con el objetivo común de generar prosperidad y riqueza a través de la tecnología, no solo evitaremos las ineficiencias que se sufren en silencio, si no que construiremos un sistema robusto, competitivo y sostenible.
La flor de loto tiene la capacidad de sobrevivir en entornos difíciles, como las zonas pantanosas, de ahí que sea frecuentemente asociada con los complejos procesos vitales que debe enfrentar el ser humano.
A la mayoría de los centros tecnológicos nos han dicho alguna vez frases del tipo «cuéntame tú y te digo si se adapta a lo que necesito» , «búscame una subvención y montamos un proyecto que se adapte» o «cuando lo tengas desarrollado y funcione, hablamos». Este tipo de frases no son más que una demostración de, en general, la baja cultura innovadora que tenemos en nuestro entorno, y de las inexistentes políticas estratégicas empresariales basadas en innovación.
Los centros tecnológicos somos agentes expertos en innovaciones incrementales, que nos debemos a las exigencias del mercado y que tenemos el objetivo de generar beneficio social y económico en los sistemas de innovación a los que pertenecemos. Somos, por tanto, agentes fundamentales para conseguir la prosperidad de las regiones dado que nuestra misión es utilizar la ciencia, transformarla en soluciones tecnológicas y transferirla al mercado para que se exploten y generen valor.
«Los centros tecnológicos somos agentes fundamentales para conseguir la prosperidad de las regiones»
Necesitamos que cada agente del sistema de innovación cumpla con su rol porque si cada agente opera libremente, en un mercado de competencia perfecta, donde la única variable que se percibe a considerar es el precio, se dan inconsistencias e ineficiencias que en muchos casos no se perciben en el corto plazo, pero en todos los casos se sufren en el largo. Así, los ecosistemas de innovación pueden llegar a ser verdaderos cultivos de «des-tecnología», de ·des-valorización» y en último término de «des-innovación» si cada agente no tenemos claro cuál es nuestra función y ámbito de actuación, si no operamos buscando monopolios de roles y si no se persigue un objetivo común como ecosistema por todos los agentes que participamos.
Sin entrar en quien fue antes, si el huevo o la gallina, hay numerosos ejemplos que demuestran la relación entre la competitividad y prosperidad de las regiones y la existencia de centros tecnológicos fuertemente enraizados, con un rol claramente definido y apoyados por el ecosistema:
Se trata de ecosistemas en los que se incentiva económica y fiscalmente la innovación, y en donde existe una verdadera cultura hacia el cambio buscando la prosperidad.
Ecosistemas que cuentan con una clara apuesta por parte de las administraciones públicas hacia la innovación, pilotando proyectos estratégicos basados en tecnología, invirtiendo en financiación basal para los centros tecnológicos y con monopolios de roles de cada agente que consigue la eficiencia del ecosistema.
Se trata de ecosistemas con tratamientos fiscales que incentivan la generación de océanos azules en el largo plazo y la compra de innovación tecnológica de sus propios agentes en el corto y medio plazo.
Son ecosistemas culturalmente avanzados que buscan la independencia tecnológica y por tanto la autonomía en la toma de decisiones.
Ecosistemas con redes de valorización de tecnología y conocimiento maduras y preparadas para la explotación de esos activos.
Ecosistemas que crean talento propio y atraen talento ajeno.
Conociendo, por tanto, las variables de entorno que afectan al establecimiento de un ecosistema de innovación adecuado: sostenible y próspero, es deber de todos los agentes que formamos los ecosistemas de innovación, luchar por conseguir entornos de innovación fértiles, bien dotados de recursos y cultura innovadora, que sirvan de agua y abono, y no pantanosos en los que cada agente nos tengamos que convertir en flores de loto buscando la supervivencia en un entorno en el que se compite en precios y nos aleja de buscar la prosperidad de nuestras propias regiones que es alcanzable únicamente aportando valor según nuestro rol.
La ‘innflación’ (innovación + inflación) es el fenómeno por el cual el aumento de la oferta de I+D no repercute en la reducción de su precio dado que existe una demanda estimulada hacia la adquisición de esa I+D.
Fig1. Sistema de innovación apagado y próspero según oferta y demanda agregada
Se trata del fenómeno que nos aleja de los sistemas de innovación apagados caracterizados por la reducción continuada de los precios al existir exceso de oferta y nos permite tener sistemas de innovación prósperos caracterizados por las relaciones de transferencia a largo plazo para que la I+D generada se transforme en innovación al explotarse con éxito.
Un sistema de innovación apagado, en el que no se da el fenómenos de la ‘innflación’, se caracteriza porque los recursos públicos destinados a la generación de oferta de I+D son gasto público, porque los agentes que generan esa oferta están estresados y compiten en un océano rojo en precio. Se trata de sistemas de innovación dependientes del exterior con bajos y decrecientes niveles de productividad caracterizados por la huida del talento.
«Sistema de innovación apagado. Sistema de innovación dependiente del exterior con bajos y decrecientes niveles de productividad caracterizados por la huida del talento.»
Fig 2. Representación con imágenes de las características de sistema de innovación apagado y próspero
Se trata por tanto de implementar políticas duales de innovación que permitan sostener la oferta de I+D, pero también estimular la demanda de I+D para que los recursos públicos sean inversión y no gasto, se compita en valor creando océanos azules y no en precio, infravalorando la innovación, se cuente con agentes de I+D estimulados y eficientes, se utilice nuestra propia tecnología y se fomente nuestra independencia tecnológica, y repercuta sobre el incremento de la productividad, y la retención del talento.
La estimulación de la demanda de I+D debe realizarse con políticas sistémicas con una visión global y única que incluya:
Políticas fiscales de deducciones atractivas para estimular nuevos inversores en innovación.
Política industrial que permita aumentar los m2 de plantas productivas dotadas de tecnología propia (oferta de I+D generada).
Políticas de educación y empleo para crear y conservar el talento.
Política de comunicación e información para crear cultura, pero, sobre todo, disciplina de innovación.
Políticas de creación de empresas de base tecnológica a partir de la oferta de I+D generada.
La estimulación de la demanda permitirá mantener las relaciones de transferencia a largo plazo y un efecto positivo en los niveles de ‘innflación’.
¿Tenemos la oportunidad de hacer mejor (en todos los sentidos) nuestros alimentos?
Actualmente, uno de los factores directamente asociados con el riesgo de padecer enfermedades y con la mortalidad son las dietas no saludables. Estas dietas se caracterizan por un bajo consumo de frutas y verduras, cereales integrales, legumbres, un contenido pobre en ácidos grasos esenciales, fibras y un alto contenido en azúcar, sal, grasas no saludables y aditivos. Estas dietas y la baja ingesta de nutrientes esenciales tienen todavía un mayor interés en grupos más vulnerables, despertando la necesidad de emprender un camino de cambio.
Como parte de la necesidad de hacer los sistemas alimentarios más saludables y sostenibles, se requieren dietas más saludables y sostenibles en las que los alimentos estén formulados de una manera más acorde a las recomendaciones nutricionales, a los gustos de los consumidores, más adaptados a los límites de los recursos existentes en el planeta, al avance y disponibilidad de la tecnología, todo ello dentro del marco de la regulación vigente.
La industria alimentaria se ha convertido en uno de los puntos centrales de la Agenda mundial de Desarrollo Sostenible debido a su contribución al PIB y a la importancia en el aseguramiento de la alimentación en países desarrollados y en desarrollo. En la necesidad implícita del compromiso con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), es necesario hacer verdaderos esfuerzos para asegurar la eficiencia en la industria alimentaria. Como parte de esta estrategia, la innovación representa un importante recurso de ventaja competitiva para el sector.
De acuerdo con la Organización Mundial de la Salud, la reformulación es una estrategia crítica para lograr estos ODS y más aún, con la premisa de que estos alimentos tengan un coste accesible.
¡Vamos a ello!
La reformulación o la modificación de la composición o de la forma de procesado de alimentos y bebidas es la opción perfecta para mejorarlos, sustituyendo o eliminando aquellos componentes que pueden ser potencialmente críticos para nuestra salud o incrementando aquellos que aportan algún beneficio. La reformulación se apoya en las bases de la tecnología de alimentos, pero necesita de la innovación para dar ese pasito de los alimentos ya existentes hacia aquellos con un concepto más actualizado y global con las tendencias de salud y sostenibilidad.
Así, la innovación en el desarrollo de alimentos es crucial a la hora no solo de lanzar nuevos productos al mercado, sino también de mejorar y hacer más eficientes los procesos propios de la industria alimentaria y en su misión de satisfacer las necesidades de los consumidores.
Lo ideal, desde mi punto de vista, sería poner el foco en crear productos que contribuyan a una dieta saludable dentro del marco imperioso de las necesidades actuales y futuras de eficiencia de los procesos e integrando el uso de tecnologías que faciliten toda esta labor.
Así, la innovación en productos de alimentación y reformulación incluye la mejora desde el punto de vista nutricional; reducción de sal, de azúcar o de grasa, por citar algunos ejemplos más que conocidos, o la incorporación de ingredientes que incrementen su valor como fibra dietética, vitaminas y minerales.
¿Cuál es el punto de equilibrio y qué debemos tener en cuenta para innovar en reformulación de alimentos?
Primero, debemos poner el foco en cuál o cuáles son los aspectos a reformular para integrar en ese primer punto todos los factores mencionados. Realmente, son muchos los aspectos a tener en cuenta, pero vamos a recoger algunos de los más relevantes:
Aspectos tecnológicos: incorporación de ingredientes para enriquecer o reducción de ingredientes para mejorar el perfil nutricional, ingredientes para generar una funcionalidad dentro del producto (textura, viscosidad, conservación…) y la compatibilidad en la formulación con el resto de ingredientes, coste de producción (ingredientes, energía, agua), necesidad de un envasado especial, de una nueva tecnología.
Consideraciones organolépticas: mejora de perfil sensorial, de textura, de apariencia.
Tendencias de mercado: formatos, tamaños, incremento de vida útil, demanda específica de consumidores (alergias, intolerancias, etc.), demanda de sostenibilidad.
Otros aspectos: costes asociados, impacto sobre el medio ambiente, vías de comercialización, normativas aplicables, etc.
Como vemos, no cabe duda de que estamos ante una aventura compleja para integrar todos nuestros deseos en un solo producto.
En cualquier caso, y con el objetivo claro de a dónde queremos llegar, debemos tener en cuenta el tipo o tipos de ingredientes que vamos a utilizar en la reformulación, cómo afectarán desde el punto de vista tecnológico, la legislación que aplica al producto y los parámetros relacionados con la seguridad y vida útil, y por encima de todo, la aceptación sensorial por parte de los consumidores.
La industria alimentaria debe enfocar sus esfuerzos de forma alineada con las estrategias de salud y promover alimentos con mejor perfil nutricional, además de más sostenibles y competitivos. En este sentido, alinear todos los puntos que sustentan este cambio incluye la necesidad de innovar de una manera inteligente, basada en la evidencia científica con alimentos más saludables, más sostenibles y seguros donde el uso de la tecnología y la integración de la economía circular estén naturalmente presentes.
Allanar este camino entre la ciencia y el mercado es objetivo de CARTIF, en donde, desde el área de Alimentación trabajamos en la generación de propuestas de valor para la industria alimentaria, desarrollando alimentos saludables e innovadores que aúnen viabilidad técnica, rentabilidad económica y siempre a demanda del consumidor. De esta manera, también desde el área de Alimentación contribuimos al desarrollo sostenible en pro de favorecer una sociedad más próspera, con lo que mejor sabemos hacer: innovar.
